Биргит Фельден — профессор по вопросам среднего бизнеса и преемственности компаний в Берлинской высшей школе экономики и права. Более 25 лет она занимается предпринимательскими семьями. Через свою консалтинговую фирму TMS Unternehmensberatung она, среди прочего, помогает им в вопросах преемственности и смены поколений, которые порой бывают весьма эмоциональными.
impulse: Госпожа Фельден, как вы определяете, довольны ли преемники своей ролью?
Биргит Фельден: В первую очередь я всегда спрашиваю: "Если бы у твоего отца не было компании, стал бы ты сам заниматься бизнесом?" Это звучит просто, но многие на самом деле никогда не задавали себе этот вопрос. Для меня это всегда самый важный момент в процессе преемственности: чего хочет уходящий предприниматель, и чего хотят потенциальные преемники? Часто они никогда не обсуждали это.
В чем причина такой ситуации?
Особенно при внутренней преемственности, когда компанию должен возглавить член семьи, существует множество табу. Например, вопрос компетенций: доверяем ли мы это сыну или дочери? Затем возникают разные представления о том, когда следующее поколение возьмет на себя управление и как оно будет развивать бизнес. Такие "табуированные" темы встречаются очень часто. Кроме того, часто в сознании нет альтернативы, по принципу: "Конечно, мы передаем бизнес в семье".
Как вы действуете в таких случаях?
Нередко я становлюсь первой, кто затрагивает эту тему. Несколько лет назад потенциальный преемник переехал с женой и ребенком из Лондона в провинцию Южной Германии, чтобы принять наследство своих родителей. В Лондоне он работал инвестиционным банкиром и счастливо жил в сообществе экспатов, а его жена почти не говорила по-немецки.
Родители оказывали давление на сына?
Нисколько. Семья просто считала само собой разумеющимся, что он обязательно это сделает – хотя они никогда не обсуждали это. Когда я подняла эту тему, и сын понял, что, возможно, преемственность вовсе не соответствует его истинному профессиональному призванию, все казались удивленными. Только мать сказала: "Я так и думала". До этого она никогда ничего не говорила, потому что не хотела создавать впечатление, будто не доверяет ему в вопросе преемственности. В итоге сын так и не принял компанию. Она перешла к многолетнему управляющему. Он позже сказал нам: "Если бы сын взял на себя управление, я бы ушел". А этот человек был чрезвычайно важен для предприятия, потому что он держал все в своих руках.
Что этот случай говорит об отношениях между родителями и детьми?
По моему опыту, нынешнее поколение, передающее бизнес, ничего не навязывает своим детям. Скорее происходит так, что новое поколение берет на себя управление из своего рода самодисциплины или из опережающего послушания – а затем когда-нибудь возникают упреки: "Я делал это десять лет, но на самом деле я этого не хотел".
Как должны действовать дети, если они хотят сказать родителям, что не собираются брать на себя управление компанией?
Лучше всего, конечно, сообщить об этом достаточно рано, без обвинений. При этом следует действовать деликатно и с пониманием. Это всегда требует толерантности с обеих сторон: как по отношению к тем, кто много лет успешно работал и формировал компанию своим стилем, так и по отношению к тому, у кого есть собственные представления о своей жизни.
Что делать, если родители воспринимают отказ ребенка очень лично?
В этом случае помогает четко разделить деловой и личный уровни. Одна из моих клиенток, например, всегда подчеркивает: "Как дочь, я считаю, что..." и "Как руководитель, я заявляю, что...". Если оскорбленные родители в крайнем случае угрожают лишить ребенка наследства, отказывающимся от бизнеса следует обратиться за юридической консультацией. А если родители молчат и разочарованно отстраняются, следует активно искать контакт и продолжать диалог. То же самое, если ваш отказ оказывает давление на братьев и сестер. Разговор помогает во всех случаях.
Каковы следующие шаги, когда все осведомлены о решении?
Затем всем следует совместно разработать план. Есть много вариантов: это может быть многолетний управляющий. Семья также может нанять внешнее руководство, но при этом сохранить компанию в своей собственности. Или передать третьим лицам только часть фирмы. Или создать фонд. Но чтобы найти такое решение, нужно сначала всем вместе сесть за стол переговоров.
Какова роль тех, кто отказывается от преемственности?
Они ни в коем случае не должны просто сказать "нет" и захлопнуть за собой дверь. Полезно, если они участвуют в поиске новых решений для преемственности. Тогда более вероятно, что ситуация разрешится благополучно, что предприятие сможет успешно продолжать свою деятельность – и что семья все еще сможет вместе отмечать Рождество.