Метод «Keystone Conversation», разработанный американским автором и коучем для руководителей Майклом Бангеем Станиром, позволяет лидерам активно формировать свои рабочие отношения. Его основная цель — предотвращать или эффективно разрешать возникающие конфликты. Беседа строится на пяти ключевых вопросах, которые обсуждаются как с сотрудниками, так и с руководителями. По словам Станира, для успешного проведения разговора важно предоставить собеседнику несколько дней на подготовку, чтобы затем провести беседу без спешки и отвлечений.
Пять вопросов метода Keystone Conversation:
1. Вопрос об усилении (Amplify Question): Что в вас лучшего? Каковы ваши сильные стороны?
Этот вопрос фокусируется на том, что часто упускается из виду в повседневной работе: личный «рычаг» эффективности. Понимание того, когда человек находится в своей лучшей форме, позволяет более точно распределять задачи и, как следствие, повышать вероятность общего успеха в работе.
2. Вопрос о стабильности (Steady Question): Как вам нравится работать?
Здесь речь идет о своего рода «мини-руководстве по эксплуатации» для каждого сотрудника: предпочитает ли он письменное или устное общение? Каким образом ему удобно получать обратную связь? Ему больше нравится работать утром или вечером? «Хорошие команды редко терпят неудачу из-за отсутствия желания сотрудничать; гораздо чаще это происходит из-за невысказанных ожиданий», — утверждает Майкл Бангей Станир.
3. Вопрос о «хорошем свидании» (Good Date Question): Что вы узнали из прошлых успешных отношений?
В этой части обсуждается положительный опыт, полученный участниками в сотрудничестве с другими людьми. Что способствовало формированию доверия в прошлых отношениях? Или: Удалось ли вам сделать сотрудничество с кем-то более продуктивным благодаря определенному поведению? Что вы делали для активного предотвращения конфликтов?
4. Вопрос о «плохом свидании» (Bad Date Question): Что вы узнали из разочаровывающих отношений?
Этот вопрос является зеркальным отражением предыдущего и направлен на раннее распознавание потенциальных проблем. Зная, какие факторы могут тормозить человека (например, неясные обязанности, отсутствие обратной связи, микроменеджмент), можно своевременно их выявить и, в идеале, предотвратить их негативное влияние.
5. Вопрос о восстановлении (Repair Question): Как мы восстановим наши отношения, если что-то пойдет не так?
«Решающее значение имеет не то, возникнут ли сложности, а то, как быстро вы сможете вернуться к эффективным рабочим отношениям», — убежден Майкл Бангей Станир. Необходимо заранее проговорить, например: Стоит ли обсуждать проблему напрямую или с небольшой временной задержкой? Предпочитает ли человек личную беседу или электронное письмо? Что является абсолютно неприемлемым? Предварительное прояснение этих моментов позволяет, в лучшем случае, быстро разрешать конфликты и оперативно восстанавливать продуктивные рабочие отношения.
Взгляд эксперта: Майкл Бангей Станир о Keystone Conversation
В своей книге Майкл Бангей Станир говорит о сотрудничестве «почти с каждым». На вопрос, почему «почти», он отвечает, что никто бы не воспринял всерьез книгу под названием «Как работать с каждым». Ведь все мы встречали в своей рабочей жизни людей, которые сводили нас с ума. Но если исключить этого человека или двух-трех таких людей, останется еще много тех, с кем можно успешно взаимодействовать.
Почему плохие отношения с коллегами — это проблема?
Многие считают, что хорошие отношения с коллегами не обязательны, ведь мы не обязаны быть друзьями. Однако Бангей Станир призывает задуматься: «Подумайте, какие люди влияют на ваше удовлетворение от работы. Это могут быть деловые партнеры или клиенты, а также ваши сотрудники и коллеги. Вспомните время, когда у вас были трудные отношения с коллегой. Как вы чувствовали себя, возвращаясь домой с работы? Даже если сама работа приносила удовольствие, вы, вероятно, испытывали дискомфорт и, возможно, думали об этом после работы или в выходные». И наоборот, самые яркие моменты в карьере, как правило, связаны с прекрасными людьми, с которыми доводилось работать, даже если сама задача не была особенно увлекательной. Именно люди вносят решающий вклад в наш рабочий процесс.
Истоки метода
Метод основан на многолетнем опыте автора, который руководит командами уже 30 лет: «Со временем я понял, что наше сотрудничество на профессиональном уровне работает тем лучше, чем точнее мы знаем сильные стороны друг друга. Но мы также должны знать, как наш собеседник реагирует, если что-то идет не так, и что он или она извлекли из прошлых успешных, а также разочаровывающих отношений. Поэтому я десятилетиями работал со своими командами именно таким образом. И однажды я решил записать свой метод».
Готовы ли сотрудники отвечать на личные вопросы?
Бангей Станир признает, что такие личные вопросы поначалу могут вызывать дискомфорт, особенно при знакомстве с новым сотрудником. «Намного легче говорить о совместной работе, чем о себе и об отношениях с другими людьми. Но со временем это становится проще. Мой опыт показывает, что стоит выдержать этот изначально неприятный момент, если в долгосрочной перспективе я получу лучшие рабочие отношения».
Культурные особенности
Автор отмечает, что это скорее «западный подход». «В Азии, например, где открытое выражение своего мнения зачастую не принято, моя концепция, вероятно, не сработает».
Кто инициирует разговор?
По его опыту, инициатором обычно выступает руководитель, но вопросы должны быть взаимными. «Я как сотрудник тоже должен знать, как моя начальница любит работать и какой хороший или плохой опыт у нее был в прошлых отношениях. Концепция основана на взаимности – иначе она бесполезна. Конечно, я как сотрудник тоже могу инициировать такой разговор. Но будем честны: для этого нужна смелость, и большинство не решатся на это».
Основная причина ухудшения рабочих отношений
Большинство рабочих отношений не разрушаются внезапно, а ухудшаются со временем из-за накопления мелких недопониманий. «Часто это мелочи: я говорю что-то на совещании. Мой собеседник понимает это иначе, чем я имел в виду. Он разочарован во мне, но ничего не говорит. Такие вещи происходят каждый день. В принципе, ничего страшного, но если такие инциденты накапливаются, наши отношения постоянно ухудшаются. Поэтому я считаю пятый вопрос – как мы „исправим“ наши отношения, если что-то пойдет не так – таким важным».
Стоит ли игнорировать мелочи?
Несмотря на то, что время может залечить раны, рабочие отношения, по мнению Станира, никогда не станут такими же хорошими, как раньше, если открыто не обсудить проблему и не решить, что изменить в будущем.
Когда применять метод: при знакомстве или после многих лет сотрудничества?
«Лучшее время для посадки дерева было 20 лет назад. Второе лучшее – сегодня. Так и с этим разговором». При знакомстве с новым сотрудником можно сказать: «Эй, я очень рад сотрудничеству с тобой. Но прежде чем мы начнем, давай поговорим о том, как мы можем наилучшим образом организовать наше сотрудничество». Если вы работаете вместе давно: «Эй, давай поговорим о том, подходит ли наше сотрудничество нам обоим. Есть ли что-то, что мы должны изменить? Или что мы можем улучшить?» Станир регулярно спрашивает свои команды: «Как у нас дела?» Это возможность обсудить рабочие отношения и поддерживать их эффективность.
Нужно ли задавать все пять вопросов?
Глубина и объем обсуждения зависят от характера отношений. Для действительно важных отношений рекомендуется пройти все пять вопросов. Иногда лучше начинать постепенно, например, при первом знакомстве ограничиться вопросом: «Что для тебя важно в наших рабочих отношениях?», а остальные вопросы оставить на потом. Важно также дать собеседнику достаточно времени для подготовки, заранее сообщив о беседе.
Личная или командная беседа?
Это также зависит от отношений. Для команды, занимающейся социальными сетями, например, Майкл Бангей Станир проводит обсуждение вопросов в команде, так как это не подразумевает особенно тесных отношений. Однако он заранее отправляет вопросы по почте.
Самый легкий и самый сложный вопрос
Самым простым вопросом, по мнению Станира, является: «Как вам нравится работать?» Он касается только вашего стиля работы: «Вы скорее жаворонок или сова? Любите ли вы работать на опережение или откладываете дела на последний момент? Включаете ли вы камеру во время видеозвонков или нет?».
Самыми сложными он считает два вопроса: «Как вы хотите восстановить наши отношения, если что-то пойдет не так?» – многие не готовы признать, что проблемы возникнут, хотя подсознательно знают об этом. И предпоследний вопрос: «Что мы узнали из трудных рабочих отношений в прошлом?» – большинство людей пытаются вытеснить такие переживания, но, по опыту, эти сложные паттерны из прошлого повторяются в будущих отношениях.
Почему эти вопросы так сложны?
Такие вопросы, как «Расскажи мне о коллеге или начальнике, который был действительно невыносим. А потом расскажи, что ты сам сделал для того, чтобы ваши отношения были трудными», содержат огромный объем информации, но делают людей уязвимыми. «Да, в принципе, все пять вопросов несут такой риск. Но именно в этом и заключается смысл: открыться и поделиться чем-то личным».
Как часто повторять беседу?
Основную беседу со всеми пятью вопросами можно провести один раз – этого, по опыту, достаточно. Затем рекомендуется проводить регулярные «чек-ины». Например, каждые три месяца Майкл спрашивает свои команды: «Эй, как у нас дела?» Это часто приводит к более глубокому разговору о рабочих отношениях и позволяет постоянно учиться новому для улучшения сотрудничества.